Авторы: A. Шмырина, менеджер проектов ООО "Медицинский
консалтинг", г.Томск
М.Ю. Катаев, д.т.н., профессор, Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
«Если Вы не можете описать то, что Вы делаете, как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете» (Уильям Эдвардс Деминг). Одной из приоритетной задачи каждой организации является выбор способа управления, от которого напрямую зависит эффективность работы и значит конкурентоспособность.
Мировой опыт использования процессно-ориентированного подхода к управлению показывает, что его применение целесообразно в условиях существенных изменений во внешней и внутренней среде по отношению к организации. В этих условиях традиционные подходы к управлению (чаще всего функциональные) не позволяют точно и своевременно формировать управленческие решения. Особая значимость применения этого подхода возникает в случае медицинской организации, когда во главу встает задача поддержания здоровья населения.
Решение задач развития медицинской организации должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся ресурсов (финансовых, материальных и кадровых), но и на формирование и поддержание эффективных принципов работы на уровне всей организации, а не только отдельных ее подразделений. Методы, технологии и модели процессно-ориентированного подхода к управлению плохо сочетаются с принципами функционального подхода к управлению, когда наблюдается высокая степень централизации власти, преобладание авторитарного стиля руководства, подчиненное положение работников. Развитие рыночных механизмов во внешней относительно медицинского учреждения среде вызывает необходимость своевременного реагирования на все возникающие ситуации. Учет этих ситуаций заставляет создавать мотивационные условия для работников, обеспечивать эффективное использование ресурсов, повышать профессиональные качества работников и др.
Важным инструментом приобретения конкурентных преимуществ, устойчивости и возможности роста, является внедрение в медицинской организации системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ИСО. Эти стандарты предусматривают внедрение процессно-ориентированного подхода к управлению деятельностью медицинского учреждения в интересах пациентов. Применение этого подхода позволяет получить позитивные перемены в: 1) повышении качества лечебно-диагностического процесса; 2) минимизации ошибок диагностики и лечения; 3) снижении себестоимости услуг; 4) повышении качества обслуживания пациентов; 5) сокращение времени обслуживания, что в итоге приводит к сохранению и укреплению здоровья пациентов.
Применение процессно-ориентированного подхода в медицинской организации состоит в том, что организация рассматривается как последовательность бизнес-процессов и воспринимается руководством и сотрудниками, как деятельность, направленная на восстановление здоровья пациента. Обязанности каждого структурного подразделения организации определяются и формируются только в рамках конкретного бизнес-процесса. При этом горизонтальные связи гораздо сильнее, чем в функциональном подходе, а вертикальные в данном подходе ослабевают.
Введение процессно-ориентированного подхода требует на первом этапе построения системы взаимосвязанных бизнес-процессов, наделить их функциями и данными, далее использовать их для управления организацией и иметь возможность безболезненно для функционирования организации осуществлять деятельность по улучшению этих бизнес-процессов.
Для начала необходимо выделить бизнес процессы «как есть» и после этого выстраивать бизнес процессы «как должно быть». Существующие функциональные блоки необходимо встроить в процессы. Каждое подразделение лечебного учреждения должно быть задействованы в потоке бизнес процессов для достижения максимального результата, когда пациент выздоравливает. Это позволяет получить следующие характеристики:
- Становятся однозначными зоны ответственности руководителей подразделений внутри тех или иных бизнес-процессов.
- Исключается дублирование функций и полномочий сотрудников.
- Ликвидируются неэффективные звенья цепочки в деятельности организации.
- Снижается влияние человеческого фактора при выполнении процесса.
- Повышается эффективность использования ресурсов.
В настоящее время ряд лечебных учреждений проводят работы по переходу к процессно-ориентированному подходу управления, однако, эти работы заканчиваются, как правило, только описанием бизнес-процессов, формированием показателей системы менеджмента качества. Отметим, что этого недостаточно для полноценного внедрения процессного подхода.
Необходимость процессного подхода связана с большой загруженностью поликлиник работой как с внешней (см. рис. 1), так и внутренней средой (см. рис.2).
Рисунок 1 - Внешняя среда поликлиники
Рисунок 2 - Внутренняя среда поликлиники
Представленные на рис. 1, 2 связи порождают значительной число состояний (событий), которые определяют положение дел по обслуживанию пациентов в поликлинике. Сложная структура лечебного учреждения усложняет поиск информации о конкретном пациенте (например, о количестве и датах предыдущих посещений, перечне оказанных медицинских услуг, результатах лабораторных исследований и др.) и, как следствие, требует значительных затрат времени на оформление регламентной документации. Также, немаловажную роль в увеличении информационных потоков играет большое число пациентов.
В настоящее время есть программно-аналитическое обеспечение, типа “1С: Медицина. Поликлиника” и другие разработки, которые более направлены на решение вопросов документооборота, учета и распределения техники, внутри медицинских учреждений, но не оценку эффективности деятельности, определения факторов, которые бы влияли на принятие управленческих решений.
Нами предпринимается попытка на основе типовых описаний бизнес-процессов работ в медицинских организациях, построить информационную систему, которая на количественном уровне позволяла бы получать информацию для поддержки принятия управленческих решений. Для этого, нами предлагается перейти на несколько иное представление бизнес-процессов.
Типичное представление бизнес-процессов формируется из принципа: «действие» ->«событие». Число действий не так уж и велико для типичной организации (десятки и максимум сотни), а вот возможных событий при этом может быть значительно больше (в десятки раз). Понятно, что эти связи позволяют построить четкую систему передачи документов, техники, но не обеспечить контроль выполнения того или иного действия, так как свершения события является случайной величиной.
Именно поэтому нами предлагается представить бизнес процессы через описание только действий, считая, что все события существуют, и, они лишь определяют тот или иной маршрут выполнения действия. На каждом маршруте (с разным числом событий) будет потребляться разное количество ресурсов, будет задействовано разное число исполнителей и соответственно будет разное время и себестоимость. Далее, собирая фактические данные о выполнении действия, можно четко видеть как было выполнено действие, было ли допущено отставание или опережение и др., т.е. создавать количественные факторы для принятия управленческих решений.
|
